Организация управления расписанием проекта. Управление расписанием проекта Входные данные для процесса управления расписанием

Задача управления сроками проекта - обеспечение своевременного завершения проекта.

Процессы управления сроками проекта :

определение состава работ (операций), выполнение которых должно обеспечить получение результатов (достижение цели) проекта;
определение взаимосвязей операций проекта;
оценка объема ресурсов для каждой операции проекта;
оценка продолжительности выполнения каждой операции проекта;
формирование расписания проекта с учетом последовательности операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки выполнения проекта в целом;
управление расписанием операций проекта (управление изменениями расписания проекта, корректировка расписания проекта).

Операции проекта - элементы, работы, из которых состоят пакеты работ, которые выделялись при построении иерархической структуры работ (ИСР).

Расписание проекта (в узком смысле) - сроки начала и окончания его работ. На основе сроков выполнения работ проекта можно разработать также расписания (в широком смысле): использования ресурсов, осуществления коммуникаций, приходов и расходов денежных средств и т.д.

Инструментарий управления сроками проекта 1: диаграмма Гантта, диаграмма контрольных событий, диаграмма использования ресурсов, МКП-диаграмма, Р.?7?Г-диаграмма, линия баланса, линия исполнения и т.д.

(разработана американским инженером-ме- хаником и консультантом в области управления Генри Лоренсом Ганттом в 1910-1915 гг.) представляет собой метод графического (визуального) изображения хода реализации проекта, порядка выполнения задач, их продолжительности, времени начала и завершения. Диаграмму Гантта можно представить в виде матрицы, в строках которой располагаются временные периоды (например, месяцы), а в столбцах - работы, выполняемые в ходе проекта (например, работы по подготовке рукописи учебного пособия) (рис. 4.1). Если планируется, что работа над рукописью продолжается, например, в период май-июль, то квадрат матрицы на пересечении соответствующей строки и столбца заштриховывается 2 .

Рис. 4.1

1 См.: Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами. М.: Компания АйТи, ДМК Пресс, 2008; Управление проектами: фундаментальный курс / А.В. Алешин [и др.]. М.: Изд. дом ВШЭ, 2013.
2 См.: Управление проектами: фундаментальный курс / А.В. Алешин [и др.]. М.: Изд. дом ВШЭ, 2013.

Данная модель позволяет наглядно представить, когда и какие работы должны выполняться, а также отслеживать ход выполнения каждой работы, заштриховывая другим цветом те части работ, которые уже выполнены. В частности, на диаграмме на рис. 4.2 выполнена работа по подготовке плана рукописи, а также большая часть работы над рукописью.

Рис. 4.2.

Недостатки диаграммы Гантта как инструмента планирования расписания проекта: отсутствие взаимосвязей между работами, невозможность ранжировать работы по важности.

План управления расписанием проекта определяет, как будут осуществляться контроль и управление расписанием проекта. Об исполнении расписания проекта свидетельствуют отчеты об исполнении задач.

Для управления расписанием проекта может быть использовано построение линии исполнения.

Линия исполнения показывает, на какое количество времени каждая операция проекта опережает базовое расписание или отстает от него 1 . Слева от линии исполнения показывается выполненная доля каждой операции, справа - оставшаяся доля. Количество времени, на которое операция отстает от базового расписания, используется для корректировки воздействий для устранения возможной

См.: Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами. М.: Компания АйТи: ДМ К Пресс, 2008; Управление проектами: фундаментальный курс / А.В. Алешин [и др.]. М.: Изд. дом ВШЭ, 2013.

задержки. Для построения линии исполнения проекта необходимы базовое расписание в формате диаграммы Гантта, отчеты о ходе выполнения проекта, запросы на внесенные изменения, которые могут влиять на дату завершения проекта. Для получения реальной картины сроков выполнения операций выясняется: есть ли отклонение фактического расписания от базового (и каково это отклонение), какие проблемы может активизировать такое отклонение, какие риски могут проявиться и смогут ли они оказать негативное влияние на обеспечение сроков выполнения проекта, что можно предпринять для предотвращения срыва сроков выполнения операции.

Рисование линии исполнения осуществляется следующим образом: используя базовое расписание проекта, отметить на календаре (в шапке базового расписания) дату проведения совещания, от этой даты рисовать вниз вертикальную линию до пересечения со строкой первой операции. Далее продлить горизонтальную линию на столько дней влево или вправо от отчетной даты, на сколько операция отстает или опережает базовое расписание; от этой точки продлить линию до следующей операции и повторить указанные действия (рис. 4.3). Линия исполнения дает возможность проводить мониторинг и корректироку выполнение базового расписания проекта.

Рис. 4.3.

1 См.: Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами. М.: Компания АйТи: ДМК Пресс, 2008.

Заказчика проекта также не всегда интересует подробная картина сроков выполнения всех работ проекта. Поэтому может быть использована диаграмма контрольных событий ". Помимо работ в проекте обычно выделяют вехи - конкретные события, например, начало этапа, подписание договора и т.д. В связи с этим для управления расписанием целесообразно разбить крупный проект на этапы, а окончание этих этапов обозначить вехами. Тогда на самом высоком уровне управления календарный план реализации проекта может выглядеть, как показано на рис. 4.4.

Рис. 4.4.

Для управления расписанием проекта используется сетевое моделирование .

Сетевые методы планирования и управления - комплекс расчетных методов, организационных и управленческих приемов, обеспечивающих моделирование, анализ и динамическую перестройку планов выполнения сложных комплексов работ и разработок с помощью сетевого графика (сетевой модели) .

Сетевой график - графическое изображение комплекса работ, отражающее их логическую последовательность, взаимосвязь и длительность.

График - модель процесса, на которой можно проводить эксперименты и выяснять, к каким изменениям результирующего показателя приведет то или иное изменение исходных параметров модели.

Действительная работа (на сетевом графике обозначаются сплошными линиями - стрелками) - процесс выполнения каких- либо действий, приводящий к достижению определенного результата, протяженный во времени и требующий затрат трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Ожидание (на сетевом графике обозначаются сплошными линиями - стрелками) - процесс, не требующий затрат труда, однако имеющий определенную протяженность во времени (например, твердение бетона и т.п.).

Зависимость или фиктивная работа (на сетевом графике обозначаются пунктирными линиями - стрелками) - логическая связь между двумя или несколькими работами, не требующая затрат труда, материальных ресурсов или времени, показывающая, что начало одной работы требует результатов другой. Продолжительность фиктивной работы равна нулю.

Событие - результат работы, факт или момент завершения какого-либо процесса, отражающий отдельный этап выполнения комплекса работ; может быть результатом отдельной работы, либо совокупным результатом ряда работ.

Событие, за которым непосредственно начинается данная работа (работы), называется начальным для данной работы. Событие, которому непосредственно предшествует данная работа (работы), называется конечным для данной работы. Событие, располагающееся в сети непосредственно перед данным событием, так, что между ними нет никаких промежуточных событий, называется предшествующим. Событие, располагающееся в сети непосредственно после данного события так, что между ними нет никаких промежуточных событий, называется последующим. Первоначальное событие в сети, не имеющее предшествующих ему событий и отражающее начало выполнения всего комплекса работ, включенных в данную сеть, называется исходным. Событие, которое не имеет последующих событий и отражает конечную цель комплекса работ, включенных в данную сеть, называется завершающим.

Путь - любая последовательность работ в сетевом графике, в которой конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы.

Любая работа сетевого графика кодируется номерами ее начального и конечного событий.

Например, работа А (рис. 4.5) имеет код (0,2), а работа D - код (3,4).

Рис. 4.5. А, В, С, D, Е, G - работы; 1, 2, 3, 4, 5 -

номера событий

Построение сетевого графика - соединение между собой работ- стрелок с помощью событий-кружков. Каждая работа должна выходить из события, которое означает окончание всех работ, результат которых необходим для ее начала. А событие, представляющее собой начало определенной работы, не должно включать в себя результаты работ, завершение которых не требуется для начала этой работы. График строится слева направо, и каждое событие с большим порядковым номером должно быть расположено правее предыдущего.

Рассмотрим основные правила построения классических сетевых графиков 1 .

1. Например, работы А и В должны быть реализованы последовательно. Правило требует, чтобы на сетевом графике они изображались по горизонтали одна за другой (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Иллюстрация правила 1: изображение работ, которые должны быть осуществлены последовательно

" См.: Заведеев Е.В. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. URL:http://www.cfin.ru/press/management/l998-6/1 l.shtml; Замятин А.П. Кофман А., Дебазей Г. Новицкий Н.И.

2. Если для выполнения работ В и С необходим результат выполнения работы Л, то на сетевом графике это изображается следующим образом (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Иллюстрация правила 2: для выполнения работ Б и С необходим результат выполнения работы А

3. Если для выполнения работы Р необходим результат работ О и N, то на сетевом графике это изображается так (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Иллюстрация правила 3: для выполнения работы Р необходим результат работ О и N

4. Работы сетевого графика не должны иметь одинакового кода. Если работы G, Н, I выходят из одного события и их выполнение необходимо для свершения одного и того же события, то вводятся дополнительные фиктивные работы (рис. 4.9)

Рис. 4.9. Иллюстрация правила 4: если работы G, Н, I выходят из одного события и их выполнение необходимо для свершения одного и того же события, то вводятся дополнительные фиктивные работы

5. Если выполнение какой-либо работы (например, Е) Е и D), а выполнение другой работы (например, G) - после получения результата только одной из них (например, Е), то в сетевом графике необходимо ввести дополнительное событие и фиктивную работу (рис. 4.10).

Рис. 4.10. Иллюстрация правила 5: если выполнение какой-либо работы (например, F) возможно только после получения совместного результата двух или более параллельно выполняемых работ (например, Е и D), а выполнение другой работы (например, G) - после получения результата только одной из них (например, Е), то в сетевом графике необходимо ввести дополнительное событие и фиктивную работу

6. Если после окончания работы С можно начать работу D, а после окончания работы Е - работу F и работа G может быть начата только после окончания работ С и D, то на сетевом графике это изображается при помощи двух дополнительных фиктивных работ (рис. 4.11).

Рис. 4.11 . Иллюстрация правила 6: если после окончания работы С можно начать работу D, а после окончания работы Е - работу F и работа G может быть начата только после окончания работ С и D, то на сетевом графике это изображается при помощи двух дополнительных фиктивных работ

7. В сети не должно быть замкнутых контуров, состоящих из взаимосвязанных работ, создающих замкнутую цепь. То, что в результате построения графика получился замкнутый контур, свидетельствует об ошибке при составлении перечня работ и определении их взаимосвязей. Для исправления ошибки рекомендуется

Юб проанализировать исходные данные и в зависимости от выводов, либо перенаправить работу, создающую цикл, в другое событие (если работам, начинающимся в этом событии, требуется ее результат, или если она является частью общего результата), либо совсем исключить ее из комплекса (зачастую выявляется, что ее результат вовсе не требуется).

8. События следует кодировать так, чтобы номер начального события данной работы был меньше номера конечного события этой работ.
9. В одноцелевом сетевом графике не должно быть событий, из которых не выходит ни одной работы. Одноцелевой сетевой график - график с одним завершающим событием. В случае если в сети, кроме завершающего, появилось еще одно событие, из которого не выходит ни одной работы, это означает либо ошибку при построении сетевого графика, либо планирование ненужной работы, результат которой не требуется.
10. При построении графика может получиться так, что в сети, кроме исходного, появилось еще одно событие, в которое не входит ни одной работы. Это либо ошибка при составлении сетевого графика, либо отсутствие работы, результат которой необходим для начала работы. Поэтому правило звучит так: в сетевом графике не должно быть событий, в которые не входит ни одной работы, если эти события не являются исходными для данного сетевого графика.

Основные параметры сетевого графика критический путь, резервы времени событий, резервы времени работ.

Критический путь - наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущих от исходного к завершающему событию. Величина критического пути определяет сроки выполнения всего планируемого комплекса работ. Изменение продолжительности любой работы, лежащей на критическом пути, меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е. дату достижения конечной цели.

Путь - непрерывная последовательность работ и событий на сетевом графике. Длина пути определяется суммой продолжительности составляющих его работ.

См.: Заведеев Е.В. Применение сетевого планирования и управления на предприятиях нефтяной и газовой промышленности. Сургут: ИЦСурГУ, 2009; Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. URL:http://www.cfIn.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Замятин А.П. Графы и сети. Екатеринбург: Изд-во УГУ, 2004; Кофман А., Дебазей Г. Сетевые методы планирования и их применение. М.: Прогресс, 1968; Новицкий Н.И. Сетевое планирование и управление производством. М.: Новое знание, 2004.

Виды путей : полный путь - путь, ведущий от исходного события к завершающему (таких путей может быть несколько); предшествующий путь начинается от исходного события и ведет к рассматриваемому событию; последующий путь ведет от конечного события данной работы к завершающему событию.

Метод критического пути (МКП) позволяет получить расписание выполнения работ проекта и другую полезную управленческую информацию, которая используется в других функциональных областях управления проектами. МКП положил начало новому научному направлению - сетевому планированию - и стал основой для области знаний «Управление сроками проектов» в международных стандартах управления проектами .

Общая характеристика метода МКП предъявляет требования к модели проекта:

проект состоит из точно определенного множества работ (все работы в процессе выполнения проекта должны быть закончены и никаких других работ возникнуть не может);
известна продолжительность выполнения каждой работы;
на начало каждой последующей работы влияет только окончание предыдущих работ и отношения предшествования .

не может учесть ограничения на ресурсы (поэтому начало некоторой работы может задержаться до освобождения ресурса);
не учитывает неопределенность выполнения работ (так как продолжительность работ фиксирована);
не учитывает возможные риски выполнения проекта, качества выполнения работ и т.д.

МКП предназначен :

для нахождения минимально возможной продолжительности выполнения проекта;
ранжирования работ в каждый момент времени выполнения проекта по их значимости для выполнения всего проекта в минимально возможный срок;
предоставления информации менеджеру о критическим пути для концентрации усилий на тех работах, продолжительность которых напрямую влияет на продолжительность всего проекта . Алгоритм МКП:
- 1) прямой ход алгоритма. Вычислить самые ранние возможные сроки выполнения работ проекта (начиная с начальных работ и заканчивая конечными);
- 2) обратный ход алгоритма. Вычислить самые поздние возможные сроки выполнения работ проекта (начиная с конечных работ и заканчивая начальными);
- 3) вычислить резервы для всех работ как разность между поздними и ранними сроками выполнения работ;
- 4) рассчитать временные резервы выполнения работ и определить критический путь (один или несколько) как самый длинный путь в сети.

Метод управления освоенным объемом - метод, в основе которого лежит выражение сроков выполнения работ опосредованно через соотношение затрат расходуемого ресурса и планируемого или полученного результата . В некоторых работах ученых рассмотрено применение метода управления освоенным объемом для контроля и прогнозирования сроков проекта . Однако в основе метода управления освоенным объемом находятся стоимостные показатели проекта, в то время как для контроля сроков нужно использовать временные показатели. А различие между стоимостными и временными показателями заключается в том, что последние не могут суммироваться (т.е. продолжительность всего проекта не равняется сумме продолжительностей всех работ проекта, а определяется длиной критического пути). В тех проектах, где стоимость критических работ составляет небольшую долю от стоимости всего проекта (например, часть критического пути образуют согласование проектной документации и (или) получение технических условий), прогнозирование продолжительности проекта с помощью метода управления освоенным объемом может дать заведомо некорректный, а в ряде случаев и ложный результат .

Аналитический метод расчета параметров сетевого графика предполагает определение следующих показателей :

ранний срок свершения события - время, необходимое для выполнения всех предшествующих этому событию работ. Поскольку предшествующие работы лежат на предшествующих путях, то ранний срок свершения события равен длительности максимального предшествующего пути. А наиболее ранний срок свершения исходного события принимается равным нулю;
поздний срок свершения события - срок, превышение которого вызовет аналогичную задержку завершающего события. Поздний срок свершения события определяется как разность между продолжительностью критического пути и продолжительностью максимального последующего пути;
резерв события - максимальное время, на которое можно задержать событие, не вызывая задержки наступления завершающего события, - определяется как разность между ранним и поздним сроками свершения данного события;
резерв времени - разность между временем, отведенным на выполнение работ, и временем, действительно необходимым для этого. События критического пути не располагают резервами времени;
ранний срок начала работы определяется как наибольшая суммарная продолжительность работ от исходного события до определяемой работы и совпадает с ранним сроком свершения предшествующего события;
ранний срок окончания работы равен сумме раннего срока свершения предшествующего события и продолжительности работы;
поздний срок начала работы - разность ее позднего окончания и продолжительности, наиболее поздний из допустимых моментов начала данной работы, при котором еще возможно выполнение всех последующих работ в установленный срок;
поздний срок окончания работы равен позднему началу последующей работы и позднему сроку последующего события;
полный резерв времени работы - максимальное время, на которое можно задержать начало работы или увеличить ее продолжительность, не вызывая задержки наступления завершающего события; разность между поздним сроком свершения конечного события данной работы и суммой продолжительности работы и раннего срока свершения начального для данной работы события;
свободный резерв времени работы - максимальный период времени, на который можно перенести окончание работы без изменения раннего начала последующих работ, равен разности ранних сроков последующего и предшествующего событий и продолжительности работы. Работы критического пути не располагают резервами;
свободный резерв - время, на которое можно отложить выполнение данной работы без изменения срока выполнения другой работы;
резерв пути - разница между продолжительностью критического пути и продолжительностью любого другого пути. Чем короче путь по сравнению с критическим, тем больше у него полный резерв времени, который показывает, насколько в сумме может быть увеличена продолжительность всех работ, принадлежащих данному пути, без существенного изменения общего срока выполнения всего комплекса работ. Критический путь резервами не располагает.

Для управленцев-практиков интерес представляеют принципы управления сроками строительного проекта и методика управления сроками (расписанием) строительного проекта . Анализ опыта реализации строительных проектов показывает, что сроки завершения некоторых из них в принципе не могут быть сорваны и достижение своевременности их выполнения является важнейшей управленческой задачей.

Методология управления проектами использует понятие дедлайн (от англ, deadline - предельный конечный срок) как обозначение крайнего срока (даты и (или) времени), к которому работа, комплекс работ или весь проект должны быть завершены . Срыв установленного крайнего срока можно считать катастрофой проекта.

Метод управления сроками (расписанием) строительного проекта

нацелен на предотвращение катастрофы проекта и обеспечение его завершения в срок, включает процессы :

1) разработка расписания (create schedule ) - создание расписания проекта, включающего все работы, установленные зависимости и временные ограничения;
2) утверждение расписания (approve schedule ) - проверка расписания, согласование с ключевыми участниками и ответственными исполнителями, оптимизация расписания и его утверждение руководством, заказчиком проекта; результат данного процесса - утверждение базовых сроков выполнения работ и вех проекта, необходимых в дальнейшем для проведения сравнения фактических значений с плановыми;
3) мониторинг расписания (track schedule) - сбор фактических данных о сроках выполнения работ проекта и подготовка отчетов, осуществляемые периодически (ежедневно, еженедельно);
4) анализ расписания (analyze schedule) - оценка отклонений фактических сроков работ от плановых, анализ причин отклонений, прогнозирование выполнения работ на ближайший плановый период, прогноз возможности завершения проекта в срок, осуществляемые периодически (еженедельно);
5) корректировка расписания при необходимости (regulate schedule) - проводится, если результаты анализа отклонений от базовых сроков проекта превысили заранее определенные предельные значения, есть вероятность срыва завершения проекта.

См.: Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами. М.:Компания АйТи: ДМ К Пресс, 2008; Управление проектами: фундаментальный курс / А.В. Алешин [и др.]. М.: Изд. дом ВШЭ, 2013.
См.: Управление проектами: фундаментальный курс / А.В. Алешин [и др.].М.: Изд. дом ВШЭ, 2013.
См.: Заведеев Е.В. Применение сетевого планирования и управленияна предприятиях нефтяной и газовой промышленности: учеб.-метод,пособие. Сургут: ИЦ СурГУ, 2009; Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/1 l.shtml (дата обращения: 01.09.2017); Замятин А.П. Графы и сети: учеб, пособие. Екатеринбург: Изд-во УГУ, 2004;Кофман А., Дебазей Г. Сетевые методы планирования и их применение. М.:Прогресс, 1968; Новицкий Н.И. Сетевое планирование и управление производством: учеб.-практ. пособие. М.: Новое знание, 2004.
Бавтеев С.В., Терентьева Е.В. Управление сроками строительного проекта //Управление проектами и программами. 2014. № 02 (38). С. 118-133.
См.: Заведеев Е.В. Применение сетевого планирования и управленияна предприятиях нефтяной и газовой промышленности. Сургут: ИЦ-СурГУ, 2009; Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. URL: http://www.cfm.ru/press/management/1998-6/ll.shtml;Замятин А.П. Графы и сети. Екатеринбург: Изд-во УГУ, 2004; Кофман Л.,Дебазей Г. Сетевые методы планирования и их применение. М.: Прогресс,1968; Новицкий Н.И. Сетевое планирование и управление производством.М.: Новое знание, 2004.
Там же.
См.: Бавтеев С.В., Терентьева Е.В. Управление сроками строительного проекта//Управление проектами и программами. 2014. № 2 (38). С. 118-133.

Что такое управление расписанием проекта? По сути, расписание проекта отражается в плане-графике проекта. Одно из первых действий при планировании проекта это составление иерархической структуры работ (WBS или Work Breakdown Structure), из которой в дальнейшем, путем проставления длительностей работ, их взаимосвязи, их начала и окончания, а также задействованных ресурсов, получается план-график работ.

Расписание проекта предоставляет “roadmap”, карту, по которой менеджер проекта должен провести свой проект. Т.е. расписание проекта показывает, в какой момент времени, какие именно ресурсы будут задействованы, на каких работах, и какие результаты будут предоставлены. Управление расписанием проекта, включает в себя все действия по планированию, контролю и, даже корректирующие расписание действия. Именно расписание проекта позволяет использовать ресурсы наиболее эффективным способом, привлекать их в те даты, когда они необходимы и высвобождать, когда необходимость в ресурсах отпадает. С финансовой точки зрения, компания сможет спланировать свои платежи, посредством расписания проекта, что позволяет избежать таких негативных вещей, как например, кассовые разрывы. Кроме того, расписание проекта входит в источники для произведения оценки по аналогам и является отличным источником для анализа проекта.

При создании расписания проекта на крупных проектах используются различные стандарты. Например, стандарт PMBoK. Институт управления проектами PMI даже выпустил “Практический стандарт по управлению расписанием”. Создание и управление расписанием проекта по стандарту - это длительный и кропотливый процесс, который может включать в себя такие действия, как выбор методики управления расписанием, выбор инструментов и т.п. На небольших проектах, разумеется, процесс создания и управления расписанием отличается в сторону упрощения, но все равно, назвать его простым, как правило, не удается.

В процессе создания и управления расписанием обязательно должны участвовать помимо руководителя проекта, команда проекта, заказчик и спонсор проекта. Если в компании существует проектный офис (офис управления проектами) он может вам помочь. Необходимо тщательно оценивать длительность тех или иных операций. Согласовывать с владельцами ресурсов их доступность, с различными финансовыми подразделениями компании проведение платежей в определенные даты.

Расписание проекта должно быть реалистичным. Нереальное расписание проекта - ошибка, которую часто совершают начинающие руководители проектов. Одни стараются установить минимальные сроки, другие, напротив, закладывают слишком большие запасы по времени и ресурсам. И то и другое плохо. Если вы изначально заложили сроки, в которые не сможете уложиться, это приведет либо к тому, что уже в начале проекта вы будете вынуждены корректировать расписание (при этом возникают дополнительные риски), либо у вас сразу возникнет отставание от плана, а следовательно, внеурочные работы, стресс и т.д. Если же вы заложили в расписание слишком большой запас, вы, скорее всего, не сможете его аргументировано объяснить руководству, и, подумайте о команде, чем они будут заниматься в свободное время? Ну и эффективность вашего проекта по сравнению с аналогичными, увы, будет низка.

Итак, подводя итоги:
1. При создании и дальнейшем управлении расписанием проекта, необходимо понимать цели, для которых создается расписание проекта.
2. До того, как вы приступите к созданию расписания, постарайтесь определить, как именно вы его будете создавать (будете ли использовать какую-то конкретную методику, каким инструментом будете пользоваться и т.д.).
3. Привлекайте команду проекта, заказчика, спонсора проекта и других заинтересованных лиц для создания расписания проекта.
4. Расписание проекта должно быть реалистичным!

В дальнейших статьях я постараюсь детализировать некоторые процедуры создания расписания, а также осветить другие процессы управления расписанием проекта.

Успешных вам проектов!

Выравнивание ресурсов расписания

Сетевой график со сроками станет реальным расписанием только тогда, когда будет гарантирован наличием ресурсов. Менеджер проекта должен выровнять расписание и ресурсы так, чтобы все работы проекта были вовремя обеспечены достаточным количеством ресурсов. Но при выравнивании ресурсов расписания обычно существует одно из двух ограничений: либо проект ограничен во времени (длительность операций не может быть увеличена), либо проект ограничен по количеству ресурсов.

Искусство менеджера проекта заключается в том, чтобы определить приоритеты проекта, свести к минимуму риск задержки проекта в целом и не превысить лимит ресурсов. При этом возможно исследование множества вариантов с помощью компьютерных программ.

В программах календарного планирования для каждой операции можно придерживаться одного из двух принципов выравнивания ресурсов:

Фиксированная длительность, когда длительность работ сохраняется постоянной, но будет меняться обеспеченность этого объема работ назначаемыми ресурсами;

Фиксированный объем ресурсов, когда ресурсы назначаются с учетом их доступности, т.е. будет меняться длительность работ зависимости от доступности назначаемых ресурсов.

Таким образом, уменьшая обеспеченность работ ресурсами, их длительность возрастает, а увеличивая число ресурсов – длительность сокращается.

ПО составления расписания позволяет назначать ресурсы операциям (работам) – в часах, днях или процентах занятости в день. Обычно расчет ведется на базе 8-часового рабочего дня и 40-часовой рабочей недели. Компьютерные программы дают возможность выявить проблемы с ресурсами при составлении расписания. Обязательным условием является наличие описания потребности и доступности ресурсов на входе рассматриваемого процесса. В нашем проекте, если в нем занят один человек со 100% дневной занятостью, то гистограмма загруженности ресурсов будет выглядеть, как показано на предыдущем рисунке. Как видно, в первой половине расписания происходит перегрузка ресурсов. Ее можно выровнять либо а) добавлением ресурсов, либо б) увеличением периода выполнения операций, либо в) сокращением трудозатрат операций. В нашем случае разумно применить последний вариант выравнивания ресурсов. Например, перегрузку ресурсов можно ликвидировать уменьшением трудозатрат операций, т.е. следующей загрузкой одного человека по операциям: операция №1 – 100%, №2 – 50%, №3 – 50%, № 4 – 50%, №6 – 100%, № 7 – 100%. 7.9

Сроки – одно из трех ограничений проекта. Соблюдение расписания проекта – базового плана по срокам – требует усилий и определенных действий по контролю.

Процесс управления расписанием заключается:

В регулировании факторов, влияющих на расписание;

В анализе отклонений, выявлении изменений и фактическом изменении расписания как документально, так и корректирующими воздействиями на участников проекта.

На входе процесса управления расписание мы имеем:

Расписание проекта;

Отчеты по исполнению;

Запросы на изменения;

План управления расписанием.

На выходе:

Уточнение расписания, корректировка Плана проекта;

Корректирующие действия.

Отметим, что расписание чувствительно к рискам, точнее к дополнительным работам, которые вызывают риски. Поэтому окончательное расписание составляется после детального планирования рисков.

В соответствии с PMI PMBoK область знаний «Управление сроками проекта» включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта. Схема процессов управления сроками проекта (см. рисунок 1) в соответствии с включает следующие процессы:

Рисунок 1. Схема управления сроками проекта.

Схема процессов управления сроками проекта (рисунок 1) в соответствии с включает следующие процессы.

Планирование управления расписанием

Данный процесс определяет политики, процедуры и документацию по планированию, разработке, управлению, исполнению и контролю над расписанием проекта. Ключевая цель исполнения процесса «Планирования управления расписанием» состоит в том, что он предоставляет руководство и указания относительно управления расписанием проекта на протяжении всего проекта. Результатом этого процесса является разработанный и согласованный всеми заинтересованными сторонами План управления расписанием проекта.

План управления расписанием проекта определяет порядок оценки возможных потерь, связанных с расписанием. План управления расписанием должен регулярно обновляться, чтобы отражать изменения в порядке управления расписанием проекта.

Типовой план управления расписанием проекта содержит следующие пункты:

Описание общей методологии составления расписания проекта;
Уровень точности планирования;
Единицы измерения временных интервалов;
Правила актуализации расписания проекта с указанием ответственных;
Пороги критичных отклонений фактических сроков от плановых;
Методы измерения прогресса исполнения проектам, в том числе для ;
Форматы регулярных отчетов;
Описание процессов управления расписанием проекта.

Определение операций

Это процесс определения и формализации конкретных задач, которые необходимы для достижения целей проекта и получения требуемых результатов проекта. Ключевая цель данного процесса — разделение пакетов работ верхнего уровня на отдельные измеримые операции, которые являются основой для оценки, составления расписания, исполнения, мониторинга и контроля работ проекта.

Результатом исполнения данного процесса является список операций, включающий все операции расписания, требуемые для успешной реализации проекта. Для каждой из операций должен быть задан уникальный идентификатор и ее детальное описание, чтобы члены команды проекта понимали, какие работы необходимо провести. Каждая операция должна иметь уникальное название, которое описывает ее место в расписании, даже если это название операции рассматривается вне контекста расписания проекта.

Определение последовательности операций

Определение последовательности операций - процесс определения и документирования связей между операциями проекта. Ключевая цель данного процесса состоит в определении логической последовательности работ с целью достижения наибольшей эффективности с учетом всех ограничений проекта.

Результатом данного процесса является диаграмма сети расписания проекта - графическое отображение логических связей, также называемых зависимостями, между операциями расписания проекта (пример показана на рисунке 2).

Диаграмма сети расписания проекта может быть составлена или с помощью . Она может включать в себя все детали проекта или содержать только одну или несколько суммарных операций. Хорошей практикой является дополнение диаграммы сводной описательной частью, в которой описан основной подход, применявшийся для определения последовательности операций. Любые необычные последовательности операций в рамках сети должны быть полностью описаны в описательной части.

Оценка ресурсов операций

Это процесс оценки типа и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или расходных материалов, требуемых для выполнения каждой операции. Цель процесса — определение типов, количества и характеристик ресурсов, требуемых для выполнения операций, что позволяет выполнить более точную оценку стоимости и длительности всего проекта.

В результате выполнения данного процесса команда управления проектом должна получить следующие результаты:

Требования к ресурсам операций . Типы и количество ресурсов, необходимые для каждой операции пакета работ. Эти требования могут быть объединены для оценки ресурсов для каждого пакета работ и каждого периода работ. Степень детализации и специфичности описаний требований к ресурсам может различаться в зависимости от прикладной области. Документация по ресурсным требованиям для каждой операции может включать в себя основание для оценки для каждого ресурса, а также допущения по типам ресурсов, их доступности и требуемому количеству.

Иерархическая структура ресурсов . Иерархическое представление ресурсов по категории и типу. Категорий ресурсов включают в себя человеческие ресурсы, материалы, оборудование и сырье. Типы ресурсов могут включать в себя уровень навыков, уровень грейда или другую информацию, соответствующую проекту. Иерархическая структура ресурсов полезна для организации данных и подготовки отчетности по расписанию проекта с информацией об использовании ресурсов.

Оценка длительности операций

Данные процесс направлен на оценку количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций с учетом оценки ресурсов. Ключевая цель этого процесса состоит в том, что он предоставляет количество времени, необходимое для завершения каждой операции, что является важным входом для процесса разработки расписания.

Процесс оценки длительности операций требует, чтобы были оценены трудоемкость работ и количество доступных ресурсов, необходимых для выполнения операции. Эти оценки используются для примерной оценки длительности операции, необходимых для выполнения операции в рамках соответствующих календарей проекта и ресурсных календарей. Для каждой оценки длительности операции документируются все данные и допущения, которые использовались при оценке длительности.

Результатом процесса «Оценка длительности операций» являются количественные оценки вероятного числа рабочих периодов, требуемых для выполнения операции. Оценки длительности операций могут включать в себя не точные значения, а диапазоны возможных значений. Например:

Оценка «2 недели ± 2 дня» означает, что операция будет выполняться не менее 8 и не более 12 дней;
Оценка «вероятность того, что длительность операции превысит 3 недели, составляет 15 %» означает, что операция с высокой вероятностью (85 %) будет выполнена за время, не превышающее 3-х недель.

Разработка расписания проекта

Это процесс анализа последовательностей операций, их длительностей, потребностей в ресурсах и ограничений расписания для создания модели расписания проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что путем ввода операций, длительностей, ресурсов, доступности ресурсов и логических связей расписания в инструмент составления расписания создается модель расписания с запланированными датами выполнения операций проекта.

Разработка приемлемого расписания проекта зачастую является итеративным процессом. Модель расписания используется для определения запланированных дат старта и финиша операций и контрольных событий проекта, основываясь на точности входов. Разработка расписания может потребовать проведения анализа и проверки оценок длительности и ресурсов для создания модели расписания проекта, чтобы определить одобренное расписание проекта, способное служить в качестве базового плана, по которому будет проходить отслеживание исполнения. После определения дат старта и финиша операции, персонал проекта, назначенный на определенные операции, должен оценить назначенные ему операции и подтвердить, что даты старта и финиша не приведут к конфликту с ресурсными календарями или с назначенными операциями в рамках других проектов или задач и, таким образом, являются действительными.

Основным результатом процесса разработки расписания проект является базовое расписание - одобренная версия модели расписания, которая может быть изменена только с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как база для сравнения с фактическими результатами. Оно принимается и одобряется заинтересованными сторонами проекта как базовое расписание с базовыми датами старта и финиша. В ходе мониторинга и контроля одобренные базовые даты сравниваются с фактическими датами старта и финиша с целью установления отклонений. Базовое расписание является компонентом плана управления проектом.

Контроль расписания

Контроль расписания - процесс мониторинга статуса операций проекта для актуализации прогресса проекта и управления изменениями базового расписания с целью соответствия плану. Ключевая цель данного процесса — предоставить средства, которые дают возможность распознать отклонения от плана и предпринять корректирующие воздействия и предупреждающие действия, и таким образом минимизировать риски.

В процессе контроля расписания команда управления проектам получает прогнозы в отношении расписания - это оценки или прогнозы условий и событий в будущем проекта на основании информации и знаний, доступных на момент прогнозирования. Прогнозы обновляются и составляются повторно на основании информации об исполнении работ, предоставляемой в ходе исполнения проекта. Эта информация основывается на предыдущем и ожидаемом будущем исполнении проекта, а также включает в себя индикаторы исполнения освоенного объема, которые могут воздействовать на проект в будущем.

Просмотры: 7 240

При составлении расписания могут возникнуть ситуации, когда дата окончания проекта по расписанию будет более поздней, чем дата завершения проекта, утвержденная заказчиком, или, наоборот, более ранней; еще чаще такая ситуация встречается на этапе исполнения проекта или когда происходит детальное планирование очередной фазы (метод набегающей волны). Один из наиболее эффективных способов произвести оптимальное сокращение плановой длительности проекта - это использовать метод сжатия расписания. Сжатие расписания укорачивает расписание проекта без изменения содержания проекта, с сохранением ограничения на сроки, требуемые даты или иные цели, указанные в базовом расписании проекта. Методы сжатия расписания: сжатие и быстрый проход.

При методе сжатия выполняется анализ компромиссов стоимости и сроков для определения возможности максимально сжать сроки при минимальных дополнительных затратах. Сжатие не всегда позволяет получить приемлемое решение и может привести к увеличению стоимости проекта. Быстрый проход - частный случай сжатия расписания. При быстром проходе операции, обычно выполняемые последовательно, проводятся с некоторым перекрытием или параллельно. Быстрый проход может привести к доработкам и возрастанию риска.

Многие из собственной практики знают, что сокращение одних операций является более дорогостоящим, чем сокращение других.

Чтобы определить, сокращение каких операций обойдется дешевле, производят вычисление крутизны "стоимость/время", характеризующей стоимость сокращения длительности операции на один день. Для вычисления крутизны каждой операции используют следующую формулу:

Формула 4 Расчет крутизны стоимость/время

Крутизна стоимость/время = (сжатая стоимость - нормальная стоимость)/(нормальная длительность - сжатая длительность).

Расчет крутизны позволяет определить операцию, сжатие которой будет иметь наименьшую стоимость. Следует также отметить, что сжатию подлежат только операции, которые лежат на критическом пути. Сжатие некритических операций увеличивает общую стоимость проекта без сокращения расписания. Таким образом, процесс сокращения сроков выполнения проекта необходимо начинать с операций критического пути, сжатие которых имеет наименьшую стоимость.

Существует пять золотых правил сжатия расписания.

Сжимать только операции, лежащие на критическом пути.
Сжимать на одну временную единицу расписания за один шаг (например, на один день за один шаг).
Когда существует несколько критических путей, сжимать их все одновременно.
Сначала сжимать те операции критического пути, которые имеют наименьшую стоимость сжатия (наименьшую крутизну стоимость / время).
Не сжимать некритические операции.